Introduktion til processen bag Bæredygtige Forstyrrelser
Introduktion til Bæredygtige Forstyrrelser
Bæredygtig udvikling findes og virker – så hvorfor er det så svært at komme i gang?
Hvorfor er det så svært og krævende for danske virksomheder at komme i gang med en bæredygtig udvikling? Hvorfor spilder vi så utroligt mange ressourcer og penge på, at 95 pct. af det, der udvikles i verden, når markedet, men ikke bliver til succes’er? Det var den indledende undren, der førte til idéen om projektet Bæredygtige Forstyrrelser.
En tidligt identificeret barriere var den let fodformede og ikke særligt tiltrækkende etikette, der gennem sluthalvfemserne kom på bæredygtighed, hvor begrebet blev sat lig med speltbrød og hampebukser.
Visionen blev derfor at identificere en ny og mere motiverende tilgang og konkretisere, hvilke værdier bæredygtig udvikling i fremtiden kan tage sit afsæt i.
Samtidigt ønskede vi at videregive det, vi kan: Designeres metode – designtænkningen – til virksomhederne, fordi vores erfaring er, at der er stort potentiale i at benytte sig af disse kompetencer på alle udviklingsniveauer i en virksomhed: Strategisk, organisatorisk, relationelt samt i analyse af værdiskabelse.
Udgangspunktet for arbejdet i projektet er John Elkingtons begreb Den Tredobbelte Bundlinje, (Triple Bottom Line), som indebærer en samtidig afvejning af økonomisk indtjening, miljømæssig bæredygtighed og social retfærdighed.
I Den Tredobbelte Bundlinje arbejder man ud fra tre parametre:
SOCIAL: Et øget krav fra forbrugerne om en gennemsigtig produktion i forhold til arbejdsforhold og rettigheder for ansatte.
MILJØ: At virksomheden forholder sig seriøst til den miljøbelastning og det ressourcespild, enhver form for produktion medfører.
ØKONOMI: At virksomheden har en sund forretning, der, udover sorte tal på bundlinjen, giver mulighed for at udvide de ansattes viden og kompetencer omkring bæredygtig udvikling.
Den Tredobbelte Bundlinje er udtryk for, at det ikke længere er nok at være omkostningseffektiv og skabe økonomisk vækst. Bæredygtig vækst skabes under hensyn til forbrug af knappe ressourcer, medarbejdernes trivsel og sociale rettigheder i hele forsyningskæden, produktets livscyklus og miljøpåvirkning.
Seks bjerge – og seks løsningsforslag – identificeret
I projektet er identificeret seks barrierer – bjerge, har vi kaldt dem – for at udvikle en virksomhed bæredygtigt:
Vi har for travlt
Mangel på overblik
I alle virksomheder er angsten for og manglen på overblik over det komplekse bæredygtighedsbegreb en af de største barrierer for at gå i gang med en bæredygtig udvikling. Og med manglen på overblik forstås, at bæredygtighed ikke kun omfatter egen virksomhed og produktion, men også breder sig bagud til underleverandører og langsigtet fremad: Til distributører, forhandlere, når produktet tages i brug, og til sidst skal bortskaffes eller genanvendes.
Hertil kommer skiftende lovgivninger og regulativer, som gør det vanskeligt at være på forkant med selve definitionen af, hvornår et produkt er bæredygtigt, og hvornår det ikke er.
Enten/eller, der forpligter virksomheden til at gå all in
Det har vist sig, at man rent faktisk kan operere med en ’både/og’ strategi, hvor den bæredygtige udvikling først afprøves på mindre projekter – og dernæst skaleres til noget større og mere omfattende. Mangel på gennemsigtighed og konsekvens Der er ingen synlig differentiering eller forskel på konventionelle og bæredygtige produkter. Så hvad er det i givet fald, man som virksomhed investerer tid og penge i, når man satser på bæredygtig udvikling?
Bæredygtighed kræver fuld kontrol og gennemsigtighed i hele virksomhedens værdikæde, inklusive leverandører og underleverandører. Og der er grænser for hvor meget ansvar, man magter at tage.
Angsten for at love for meget
Dvs. frygten for forbrugernes kontrol og efterprøvning af enhver virksomhed, der promoverer bæredygtighed. Standarderne for, hvornår en virksomhed er troværdig på området, er tårnhøje, og angsten for at blive konfronteret med egen mangel på formåen er derfor tilsvarende skruet op i en lang række virksomheder.
Mangel på kommunikation på tværs af værdikæden
Kommunikationsproblemer imellem de forskellige afdelinger og manglende forståelse for hinandens arbejde i alle virksomheder er en udfordring, som skaber misforståelser og spilder tid. Alle i virksomheden skal tænke sammen og hver især bidrage med deres ekspertviden. Det handler om at gå fra ’det ved jeg’ over ’det ved vi’ til ’det her ved vi ikke endnu, men lad os finde ud af det’. Med det som udgangspunkt kan man få et struktureret, sammenligneligt grundlag for, hvad der er realistisk at føre ud i livet for virksomheden på det bæredygtige område.
I projektet er også udviklet svar på, hvordan man kan blive i stand til at forcere bjergene. Vores svar på hvordan man kan overkomme de seks barrierer, er:
Fremtidslinealen,
kollektionsopbygningsværktøjet,
produktudviklingsværktøjet,
kvalificeringsværktøjet,
kommunikationsværktøjet,
en formgivet værdikæde samt det samlede procesforløb, virksomhederne har været igennem.
Alle værktøjerne er nøje beskrevet, både i rapporten her og i den værktøjskasse, der er udarbejdet til brug for nye virksomheder, der vil i gang med en øget strategisk eller operationel bæredygtig udvikling.
Hjælp til at indse, hvad man ikke ved
I projektet er værktøjerne brugt til at hjælpe virksomhederne til at indse, hvad det er, de ikke ved, med henblik på derefter at gå i gang med at finde de informationer, de har brug for. Et eksempel kan være en virksomhed, der mangler informationer om slutbrugernes behov.
Hvis man her forestiller sig, at man udvikler værktøjer til salgsleddet, så de her kan blive bedre til at indhente informationer om slutbrugere og give den viden tilbage til organisationen, så kan den pågældende virksomhed jo nærmest blive selvforsynende med bruger-input og på den måde stå utroligt stærkt.
I projektet har man bevidst talt om slutbrugere frem for kunder. I B2B sammenhæng er det nemlig ofte sådan, at virksomhedens kunder ikke er slutbrugerne. Men i bæredygtighedssammenhæng er fokus netop på, hvordan produktet lever videre, når det bliver taget endeligt i brug.
For en B2B virksomhed kan det derfor give en klar fordel at indhente viden om slutbrugerne, fordi man på den måde ‘springer’ rundt om sin egen kunde for at forstå de reelle behov hos slutkonsumenten, som jo er ‘kundens kunde’.
En sådan øget viden om slutbrugeren kan i bedste fald ændre produktudviklinger i en virksomhed ganske radikalt fra at være kundestyret til, at virksomheden sætter sine egne kundskaber mere struktureret og kvalificeret i spil.
Det er i det innovationsrum, at helt nye og forhåbentligt også mere bæredygtige udviklinger kan se dagens lys.
FORVANDLER ANGSTEN TIL EN KORTLÆGNING
I det hele taget er målet, at virksomhederne, gennem tættere kontakt til slutbrugerne, kan få nedbrudt barriererne for bæredygtighed, fordi man forvandler angsten for forbrugernes forventninger til en kortlægning af forventningerne. Og når man kender dem, kan man også nemmere tilrettelægge sine arbejdsprocesser, så man lever op til dem. Man skal turde gå ind i udviklingen, for at det her skal virke over tid. Og give det tid!
Før vi gik i gang, og undervejs, har vi stillet os selv og virksomhederne en lang række spørgsmål:
Kan bæredygtighed være en løftestang for vækst?
Svaret er ja.
Vi brugte Den Tredobbelte Bundlinje til at kortlægge, hvordan man bruger tre forskellige typer af ressourcer: Mennesker, økonomi og miljø.
Det, denne bundlinje kan, er at give basis for en snak om, hvordan man kan bruge mennesker og samtidig investere i en fremtid. Om at hvis vi ikke tjener penge og skaber en sund økonomi, er der slet ingen bæredygtig fremtid, og om miljøet: Hvordan anvender man energi? Hvordan vælger man materialer? Hvad med spild? Genbrug og recycling etc. – og måske allervigtigst: Hvilket produkt man overhovedet skal lave?
Hvordan ser en afbalanceret virksomhed ud?
Altså en virksomhed, hvor både produkt, strategi, relationer og virksomhedskultur spiller sammen i de rette doser? Designteamet bag Bæredygtige Forstyrrelser skabte undervejs i processen et 8-tals-diagram, der illustrerer, hvordan de forskellige niveauer i virksomheden bedst spiller sammen som et kompromis mellem den flade virksomhedsstruktur og den klassiske, topstyrede struktur.
Efter de første undersøgelser af de første samarbejdsvirksomheder havde designteamet bag Bæredygtige Forstyrrelser identificeret fire områder, hvor virksomhedernes potentiale og muligheder for bæredygtig udvikling stod særligt klart:
Et øvre, strategisk område (ved at ændre det eksisterende fokus på udelukkende en økonomisk bundlinje) Et relationelt område til kunder, leverandører og slutkonsumenter (en bedre forståelse for de menneskelige behov, der leveres produkter til, et bedre kendskab og større gensidig afhængighed til leverandører)
Den interne kulturs område (et fælles fokus på reelle værdier og stolthed over arbejdspladsen sat i centrum)
Produktets område (optimering, forædling og bevarelse af produktviden igennem udvikling).
Hvordan skaber man en bæredygtig forretningsplan?
Det er kompliceret nok i sig selv at lægge en forretningsplan for en økonomisk profitabel virksomhed, og nye krav om større brugerforståelse, bæredygtighed og social ansvarlighed gør det langt mere kompliceret at udvikle den rette model for at sikre en blomstrende virksomhed.
Oftest er det ledelsen, der har ansvaret for at lave en forretningsplan ud fra strategiske overvejelser. Men faren kan være, at man på direktionsgangen af og til overser de mere konkrete potentialer i virksomheden.
Flere af de værktøjer, som Bæredygtige Forstyrrelser har udviklet, har til hensigt at skabe intern gennemsigtighed og bevidsthed om udviklingsprocesserne i virksomheden. Viden hos ledelsen om, hvad der foregår i samtlige af virksomhedens led, er værdifuld netop i skabelsen af en bæredygtig forretningsplan.
Kan troværdighed og autenticitet være fremtidens konkurrencefordel?
Forbrugere i dag er utroligt velinformerede og kan ved enkle søgninger på internettet finde oplysninger om stort set alle produkter, de møder på deres vej. Presset fra forbrugeren er derfor ikke bare kritisk, men også velinformeret og i rasende udvikling.
Konkurrencen om at vinde de velinformerede og kritiske forbrugeres gunst kræver mere end blot et godt produkt. Hvis de ‘nye’ forbrugere skal tiltrækkes, kræver det et stort fokus på at højne virksomhedens troværdighed. En troværdighed, der skal afspejles i selve virksomhedens kerneværdier; den kan ikke længere opbygges alene ved hjælp af smart markedsføring.
Det har altid været en præmis for virksomheder, at de skulle være bedre end deres konkurrenter. Men før kunne man ofte udvide sine markedsandele ved blot at levere et bedre, smartere eller måske billigere produkt end konkurrenterne. Og for ikke så mange år siden kunne man også udvide produktets territorium ved at koble det med en god historie.
Tendensen i dag peger på, at det også bliver nødvendigt at optræde med en god portion troværdighed og autenticitet i mødet med forbrugeren. Troværdighed opstår, når forbrugeren oplever, at virksomheden arbejder med samme vision og mod samme mål som forbrugeren selv. For eksempel, at virksomhed og forbruger er fælles om det projekt, der hedder ’Bæredygtig Udvikling’.
Virksomhederne under pres
I projektet blev det klart, at virksomhederne primært presses på tre områder inden for deres værdikæde
STIGENDE KRAV TIL PRODUKTION
Naturressourcer bliver dyrere, og knapheden på råvarer begynder at vise sig på prisniveauet i en lang række brancher. Bomuld er fx steget til det dobbelte de sidste par år. Metaller som aluminium og kobber er steget. Der skyldes bl.a. en større efterspørgsel på produkter generelt, klimaforandringer og dyrere arbejdskraft i forarbejdningen.
Virksomheder oplever et større lovgivningsmæssigt pres for at mindske miljøpåvirkninger under produktion. Det gælder i hele verden, hvor restriktioner på kemikalieudslip, krav om mindre vandforbrug osv. bliver reguleret igennem afgifter og deciderede forbud.
Lovgivning presser også virksomhederne på arbejdsforhold. Der stilles større og større krav til lønninger, sikkerhed og andre arbejdsforhold.
Voksende pres fra forbrugeren. Førhen løste mange virksomheder de stigende omkostninger i forbindelse med de skærpede krav til produktionen ved at outsource til lande med lavere lønomkostninger, løsere lovgivning og nemmere adgang til råvarer. Men det er blevet sværere at gøre, i takt med at (vestlige) forbrugere samtidig har fået lettere og lettere tilgang til informationer om arbejdsforhold, miljø og livsbetingelser for den lokale befolkning, uanset hvor i verden en virksomhed befinder sig.
Det er derfor begyndt at gå op for mange virksomheder, at de bliver nødt til at tage presset fra forbrugeren om en mere ansvarlig produktion mere seriøst. Der er utallige eksempler på, hvordan virksomheder i pressen er blevet hængt ud for at handle anderledes end det, deres oficielle markedsføring udtrykker.
Angsten for at blive beskyldt for såkaldt ’greenwashing’ er i dag en af de største barrierer for at gå ind i en mere bæredygtig produktion.
STUDIER KONKLUDERER: BÆREDYGTIGHED BETALER SIG
De virksomheder, der får højeste score, AAA, på MSCI-bæredygtighedsindekset, opnår i gennemsnit en gevinst på knap 23 procent af deres investeringer. Det er mere end dobbelt så højt som i virksomheder med den laveste score.
De virksomheder, der rangerer højest, målt på bæredygtighed, er også de mindst risikable at investere i.
Det viser Nykredits nylige studie over 5.000 globale, børsnoterede virksomheders aktieafkast over de seneste to år.
Samme lovende konklusion kan findes i et meta-studie, lavet i samarbejde mellem Oxford University og det rådgivende investeringsselskab Arabesque. De har set på i alt 190 forskellige studier af sammenhængen mellem bæredygtighed og indtjening og bl.a. konkluderet:
88 procent af de undersøgte kilder (studier) viser, at selskaber med robuste bæredygtighedsprincipper udviser en bedre operationel formåen, hvilket i sidste instans giver en bedre indtjening.
80 procent af studierne viser, at bæredygtighed i praksis har en positiv indflydelse på investeringsresultatet.
En ny rapport fra MIT Sloan Management Review, Boston Consulting Group, og United Nations Global Compact, der bygger på en survey-undersøgelse med 2.587 virksomhedsledere fra hele verden, viser, at de i stigende grad er bevidste om, at deres virksomheds succes og langsigtede overlevelse er afhængig af, at de kan producere varer og ydelser i en verden, som også er økonomisk, socialt og økologisk levedygtig i morgen.
90 pct. af de adspurgte ledere mener, at deres virksomhed er nødt til at række ud til andre for at tackle de stadig større bæredygtighedsudfordringer, verden står over for.
Virksomhederne indgik i 2014 rekordmange partneraftaler med fx akademiske institutioner, lokale myndigheder og NGO’er. Og mange forventer, at der vil komme endnu flere af denne type samarbejder i fremtiden.
Rapporten – Joining Forces. Collaboration and Leadership for Sustainability – viser, at jo mere en virksomheds bestyrelse engagerer sig i et samarbejde og superviserer forløbet, des større chance er der for, at samarbejdet bliver succesfuldt.
Kun 22 pct. af lederne tilkendegav, at deres bestyrelse var aktivt involveret i at udvikle og eksekvere virksomhedens bæredygtighedsindsats.
Rapporten udpeger flere forklaringer: Mange bestyrelser er usikre på de økonomiske konsekvenser af nye typer satsninger, nogle bestyrelsesmedlemmer savner viden om området, og bestyrelser har stadig en tendens til at satse på projekter, der giver hurtigt udbytte for virksomhedens aktionærer.
Designproces i 5 C’er
Bæredygtige Forstyrrelser er bygget op omkring designprocessen med følgende faser:
Collaborate:
Samarbejde og videndeling Besøg hos virksomhederne, samtaler og observation. Med udgangspunkt i virksomhedens organisation, procesflow, strategi og vision fastlægges rammerne for projektet.
Collect:
Research – at undres og undersøge Med forskellige designmetoder indsamles viden om virksomhederne. Bl.a. kortlægges råderum i forhold til konkurrenter, kunder, slutbruger, leverandører og øvrige interessenter. Facilitering af workshops, hvor de deltagende virksomheder arbejder med fremtidens muligheder og udfordringer.
Comprehend:
Analyse, sortering og kategorisering – at forstå Analyse af det indsamlede materiale, samt indsigter fra samtaler og workshops. Beskrivelse af identificerede mulighedsrum hos virksomhederne.
Conceptualize:
Skitsering af mulige løsninger – konceptudvikling Skitsering, prototyper og tests i samarbejde med virksomhederne. Identifikation af anvendelige og implementerbare løsninger og værktøjer.
Create:
Det færdige koncept – produktion De endelig løsninger og værktøjer produceres og præsenteres for de involverede virksomheder.